玉溪网站设计为什么要以客户为中心,这6点解决客户需求

文/孙建恒,华夏基础业务副总裁兼企业战略并购中心总经理,腾股创投创始合伙人,原华为电信战略负责人

资料来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx ) )。

什么是“以客户为中心”的业务设计?这6点解决客户需求

商业设计就是以客户为中心,解决客户的需求。 ——任正非

BLM模式将战略管理分为两大步,一个是战略制定,一个是战略执行。 在制定阶段,完成市场洞察,确定战略意图和创新焦点后,进行业务设计。 可以说,市场洞察是业务设计的基础,战略意图和创新焦点的实现最终取决于业务设计,业务设计是战略制定的立足点。 在做商业设计的过程中,一定是以客户为中心展开的。 或者以解决或满足客户需求为中心展开。

什么是“以客户为中心”的业务设计?这6点解决客户需求

业务设计包括客户选择、价值主张、价值获取/业务模式、活动范围、战略控制和风险管理六个方面。

01

客户的选择

说到客户的选择,不能不提“二八法则”。 商家80%的销售额来自20%的商品,80%的业务收入是20%的顾客创造的。 根据美国人威廉谢登的80/20/30法则,前20%的顾客创造了企业80%的利润,但其中一半的利润被后30%的非营利顾客消费。 也就是说,一些优质顾客给企业带来的超额价值被许多劣质顾客抵消了。 甚至在某个领域,20%的顾客贡献了300%的利润,60%的顾客没有贡献,剩下的20%的顾客消耗了200%的利润。

传统的观点认为,所有客户都同等重要,客户越多越好,所以我们没有重视客户的质量,而是盲目增加了客户的数量。 但是,企业每次增加顾客都需要消耗一定量的资源,但是企业的资源有限,企业无法做任何事或无所事事。 竞争对手的存在决定了任何企业都不能“吃掉”所有的买家。 企业只能选择支付能力强、信用高、符合企业产品、服务和能力的顾客。

以华为手机为例,分为“mate”系列、“p”系列和荣耀系列。 mate系列定位商务人士,主要定位大屏幕长续航,p系列了解技术,还定位玩技术的人,主要拍照。 荣耀系列以年轻人为主,以性价比为主。 每个系列都有其目标,目标之外的客户都被放弃了。

对于to B类客户,请注意以下几点:

什么是“以客户为中心”的业务设计?这6点解决客户需求

华为经历了三次战略转型,首次涉足通信领域,诺基亚、爱立信、摩托罗拉等国际巨头几乎垄断了整个通信市场。 同时,任何产品从研发到占领市场,都要经过非常漫长的过程,站在客户的角度,从产品稳定性和品牌公信力的角度出发,不能轻易使用小公司的交换机。 这个时候,华为选择的只有农村市场。

经过十年左右的发展,华为已经拥有良好的产品体系、人才储备和管理体系,拥有良好的品牌,开始选择国际化乃至全球化的通信运营商作为顾客。

公司成立20年左右时,华为产品线、解决方案更加健全,管理体系、品牌影响力、渠道能力、供应链能力再次大幅提高,开始选择电信运营商以外的客户、企业客户和消费者客户。

可以说华为的战略转型每次都是成功的,其准确的顾客定位和选择是分不开的。

02

价值主张

价值主张也被称为价值主张,是指企业向顾客、市场提供什么样的独特价值来传达,或者是给市场和顾客带来什么样的独特好处,我的产品和服务实现了什么样的价值来帮助顾客

价值主张不是从企业自身的角度,而是需要从顾客的角度进行说明。 也就是说,这些价值要素是顾客而不是企业所认识的。 价值主张来自于我们对市场的洞察,以及由此产生的战略意图。

顾客价值主张的特殊性在哪里? 企业如何才能赢得竞争力的差异?

提供给客户的价值如下:

(一)提供总成本最低、一致、及时、低成本的产品和服务;

)产品领先,突破现有业绩边界,提供高满意度的产品和服务;

3 )全面的客户解决方案,为客户提供最佳的解决方案

(4)顾客锁定,提供最终用户高转换成本,且辅助制造商增加价值。

在华为多年的实践中,运用团队齐心协力共同创造的方式,并运用蓝海战略的方法和工具,输出价值主张是非常有用的。 任正非对满足客户的需求,解决客户的弱点,实现客户的价值有非常深刻的理解。 以下是他的部分演讲。

我们需要知道客户的弱点在哪里,我们需要知道客户如何解决他的弱点。 抓住客户的痛处进行表达,可以感动客户,让客户认可。 我们必须让客户认识到华为是他真正的盟友。 当然不仅仅是技术,未来的商业模式……等东西也是我们要表现的内容。

我们现在应该向顾客展示未来,不展示历史。 客户每天都和我们交往,早就很了解我们了,为什么还要请客户再复习一遍呢? 客户只是不知道未来会怎么样,我们也不知道客户的未来会怎么样。

在苹果公司推出iPhone之前,没有想到移动互联网会大大超过固定互联网。 所以我们需要客户来这个地方了解他在意什么。 他是来研究自己看不见的未来的。

我们从一开始和客户的交流就是一起探讨我们共同痛苦的地方,讨论未来会变成什么样。 很快,我们就要让客户感受到他在寻找的东西,让客户看到他的未来,认可这个未来,和我们一起去寻找解决方案,看我们能为客户提供什么样的服务,帮助他走向未来如果这种交流和讨论没有吸引力,客户将无法关注解决这个问题的措施和方案。

只有当客户深入了解和了解我们时,他才会知道我们的战略合作伙伴和别人有什么不同,知道我们能提供给他的是什么样的未来,买下我们的设备,我们才能活下去。

03

获得价值

企业如何通过满足顾客的需求来赚钱? 是传统的产品销售、服务、许可、使用费吗? 还是产品服务? 还是知识产权的销售? 主要竞争对手是什么? 企业扮演什么样的角色?

在传统的以产品为中心的环境中,利润是强大的市场份额的结果。 公司关注的目标是对想购买的人,越多越好卖。 关于企业如何从销售中获利,几乎是不言而喻的。 今天,利润不仅仅是产品的销售。 价值获取问题,即“如何让顾客满意,持续花钱”,是企业商业设计中最重要的因素之一。

在追求市场份额的时代,只要拥有市场份额,利润就会持续下去。 但是,今天,随着市场竞争的加剧,考虑盈利能力变得极为重要,高市场份额已无法保证高利润。 而且,高额利润可以通过许多不同的方法实现。 对企业来说,清楚地了解自己的盈利模式很重要。

华为最初的商业模式以产品销售为主,现在引入了服务、咨询、融资、互联网运输、互联网主机等服务。

华为的产品最初只有通信设备或硬件设备。 因为设备全部用箱子密封,所以被称为“卖箱子”。 箱子越畅销,网上运行的设备自然就越多。 这时,华为想起了“挖土豆”。 既然网上运行的设备很多,我们可以为客户提供提高网络质量,改善最终用户体验,降低网络设备性能的服务

随着华为的业务在世界范围内开展,自身能力也在不断提高。 在与全球先进运营商的合作过程中,华为逐渐形成了对自身通信运营的了解,开始向运营商提供商业咨询和网络咨询服务,帮助运营商提高运营水平,进一步加深了与运营商的关系,增加了收入。

04

活动范围

企业在价值链上处于什么样的位置? 有什么需要自己完成的事情吗? 哪个更适合交给产业链上下游的合作伙伴? 对合作伙伴的依赖度有多大? 例如渠道合作伙伴和供应商。 你还开发了多少其他盈利模式? 合作伙伴对所有其他盈利模式有多大兴趣? 如何拉着伴侣把蛋糕做大?

活动范围应考虑以下项目。

确定在经营活动中的作用和范围。

什么样的外包、采购?

与合作伙伴的合作

谈到公司开展的经营活动、提供的产品和服务,公司总是在扩大或缩小这个范围。 商业设计的关键问题是,为了留住合适的顾客,带来高额的利润,实现战略控制,我需要在商业范围内进行什么样的变化。

基于有效运营商业设计所需的供应商和合作伙伴以及各种理由建立合作关系是许多商业模式的基础。

华为的合作伙伴战略如下所示。 请作为参考。

华为的服务合作伙伴已超过900家,合作伙伴服务销售收入达25亿,认证工程师超过13000人,拥有华为认证互联网专家(HCIE )证书的超过500人。 华为与服务伙伴合作,共同成长,践行核心价值观,将经营责任与社会责任有机结合,持续发展,为社会做出贡献。

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战略控制

巴菲特表示,“真正称得上伟大企业的企业,必须拥有可持续发展的‘护城河’,保护企业享受高投资资本回报。 根据市场经济的竞争机制,竞争对手肯定会不断攻击收益率高的企业“城”。 因此,企业要不断取得成功,拥有让竞争对手非常害怕的攻略困难的竞争要塞是很重要的。“我们拥有‘宽阔的护城河,河里有很多鲨鱼和鳄鱼游泳,可以防止外来入侵者’的‘企业城’。”

企业有许多战略控制手段,包括开放标准、专利、品牌、版权、产品开发提前量、明显的成本优势、价值链管理、客户关系等。 在这些领域,华为已经取得了很大的进步。 我只从开放标准和专利方面进行说明。

一流的企业卖标准,二流的企业卖品牌,三流的企业卖产品,四流的企业卖苦力。 华为在制定行业标准方面不遗余力:

(1)华为认证系统采用行业领先的集成开发流程(IPD )和ADDIE )系统培训促进企业发展)开发流程,符合相关国际标准。 与全球最专业的考试服务公司Pearson VUE合作,考试服务可覆盖全球160多个国家和地区。

)高清视频时代最先进的高效视频编码(High Efficiency Video Coding )标准比以前的标准有了很大的改进,还支持更高清晰度的4K和8K超高清视频。 华为是这个标准的主导者。

)3)全高清音频编解码器EVS标准。 从2010年3GPP开始进行EVS全高清音频编码器的标准工作,华为全面参与了EVS标准的制定,提出了许多技术建议,并得到了标准化团体的认可。

4 )从2010年开始,华为贡献了最多的标准提案,居世界第一位,主导着4G及5G标准的制定和发展。

关于专利:

华为在无线通信领域的国际标准中拥有2千多项基本专利; 2G领域拥有占全球3%的基本专利。 3G领域拥有基本专利,占全世界的6%; 4G领域有800多项基本专利,占世界该领域的15%,居世界第一位。

06

风险管理

如何保证产生成败的不确定因素的识别、理解和管理? 你理解了背后的根本原因吗? 管理的风险是独立的还是系统的? 如何通过更好的风险管理提高成功的可能性,同时降低失败的可能性? 如何利用公司其他业务部单元和职能部门更好地进行风险管理?

业务有风险。 华为将销售项目的风险分成了几个等级。 环境风险、客户风险、法律风险、工程水平的风险。

环境风险分为政治风险和经济风险,政治风险主要包括政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安不良风险等。 华为在项目时必须首先评估风险发生的可能性和严重性,决定是放弃还是在投标价格中追加政治风险补偿。 经济风险主要是指外汇管制和资金进出管理带来的风险,在投标价格中增加外汇风险补偿。

顾客风险是指顾客主观上因各种原因拖欠或赖账。 作为对策,在支付方法上尽量减少尾款的比例,在客户故意延期检查或尾款回收困难的情况下,在估算时将尾款回收风险作为风险补偿。

法律风险是指司法腐败带来的风险,应对措施是在报价时增加司法腐败风险补偿,聘请当地律师,为风险准备金弥补损失做好诉讼失败的准备。 此外,还有合同条款模糊带来的风险。 如果需要回答,向客户明确,如果回答部分已满足/未满足,则添加华为的条件。 同时,预计可能会发生意想不到的情况,将风险金作为补偿计入。

07

结语

企业家在进行业务设计时,需要判断如何利用企业中现有的资源,创建可持续满足顾客需求的利润控制点。 好的商业设计需要回答几个基本的问题。 1、商业设计能否涵盖提供80%利润的顾客; 2、客户是否认同企业的业务理念、是否有付费意愿3、盈利模式是否有足够的竞争力4、对企业核心利润点的把握是否能够适应产业变化; 5、如何规避重大风险。

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基石e洞察(Chnstonewx )由中国人力资源管理大御所、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一彭剑锋教授领衔,由资深媒体人和企业文化咨询专家宋劲松老师共同创办,我们认为最原创性、思想性和权威,理性,睿见,高级管理者一定要读!

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